Ada fase dalam membangun startup di mana setiap keputusan terasa krusial: merekrut orang, memilih partner, menentukan tools, bahkan menerima sumber pendanaan. Di titik ini, banyak founder tanpa sadar terjebak dalam satu pola pikir: mencari yang “terbaik”. CV terbaik, investor paling besar, teknologi paling canggih, atau strategi yang terlihat paling “kelas atas”.
Sekilas, ini terdengar rasional. Siapa yang tidak ingin yang terbaik?
Namun realitasnya lebih kompleks. Dalam banyak kasus, yang “terbaik” secara absolut justru tidak bekerja dengan baik di konteks tertentu.
Karena sumber daya tidak bekerja dalam ruang hampa—ia bekerja dalam sistem yang punya konteks, keterbatasan, dan fase pertumbuhan tertentu.
Masalah dengan Mengejar yang “Terbaik”
Yang sering luput disadari adalah definisi “terbaik” hampir selalu bersifat relatif terhadap lingkungan tertentu.
Seorang eksekutif yang sangat sukses di perusahaan besar belum tentu efektif di startup tahap awal yang serba tidak pasti. Teknologi paling canggih bisa menjadi beban jika tim belum siap mengoperasikannya. Investor besar bisa membawa tekanan yang belum relevan dengan tahap bisnis.
Jim Collins dalam Good to Great menekankan pentingnya menempatkan “orang yang tepat di kursi yang tepat”. Banyak orang hanya fokus pada “orang terbaik”, tetapi melupakan apakah kursinya cocok.
Yang terlihat unggul di satu sistem belum tentu optimal di sistem lain.
“Fit” Itu Lebih Dalam dari Sekadar Kecocokan Permukaan
Ketika berbicara tentang “fit”, ini bukan sekadar soal nyaman atau tidak. Fit mencakup beberapa lapisan yang sering tidak terlihat di awal.
Apakah cara berpikirnya selaras dengan tahap bisnis? Apakah ekspektasinya realistis terhadap resource yang ada? Apakah ritme kerjanya cocok dengan dinamika tim? Apakah nilai yang dibawa memperkuat arah organisasi?
Clayton Christensen dalam The Innovator’s Dilemma menunjukkan bagaimana organisasi sering gagal bukan karena teknologi buruk, tetapi karena ketidaksesuaian antara kapabilitas yang dimiliki dan kebutuhan pasar yang dihadapi.
Hal yang sama berlaku pada individu dan resource lain.
Startup Awal Tidak Butuh yang “Paling Hebat”, Tapi yang “Paling Relevan”
Di tahap awal, startup hidup dalam ketidakpastian. Proses berubah cepat, peran sering tumpang tindih, dan struktur belum stabil.
Dalam kondisi seperti ini, resource yang terlalu “spesialis” atau terlalu terbiasa dengan sistem mapan justru bisa kesulitan beradaptasi.
Sebaliknya, resource yang mungkin tidak terlihat paling unggul di atas kertas, tetapi fleksibel, mau belajar, dan nyaman dengan ketidakpastian sering jauh lebih berharga.
Yang dibutuhkan bukan yang paling kuat di satu area, tetapi yang cukup kuat di banyak area dan mampu bergerak bersama sistem.
“Fit” Menciptakan Leverage, “Mismatch” Menciptakan Friksi
Ketika resource benar-benar fit, efeknya tidak hanya pada performa individu, tetapi pada keseluruhan sistem. Koordinasi lebih mudah, keputusan lebih cepat, energi tim tidak habis untuk menyelesaikan konflik internal.
Sebaliknya, resource yang tidak fit menciptakan friksi. Komunikasi menjadi berat, ekspektasi tidak selaras, dan energi banyak terbuang untuk menyesuaikan hal-hal dasar.
Peter Drucker pernah mengingatkan bahwa sebagian besar masalah organisasi bukan karena kurangnya kecerdasan, tetapi karena ketidaksesuaian dalam sistem kerja.
Friksi kecil yang terus-menerus sering lebih merusak daripada kekurangan resource itu sendiri.
Apakah “Fit” Berarti Menurunkan Standar?
Ini pertanyaan penting. Karena fokus pada “fit” sering disalahartikan sebagai kompromi terhadap kualitas.
Padahal bukan itu maksudnya.
Fit bukan berarti memilih yang biasa saja. Fit berarti memilih yang tepat untuk konteks saat ini.
Seseorang bisa sangat kompeten sekaligus sangat fit. Namun jika harus memilih antara “sangat hebat tetapi tidak cocok” dan “cukup hebat tetapi sangat cocok”, dalam banyak kasus pilihan kedua justru menghasilkan output yang lebih baik.
Kapan “Terbaik” Menjadi Relevan?
Seiring pertumbuhan organisasi, definisi “fit” juga berubah.
Di tahap tertentu, ketika sistem sudah lebih stabil, resource yang sangat spesialis dan berpengalaman menjadi lebih relevan. Di sini “terbaik” dan “fit” mulai bertemu.
Namun di tahap awal, kesalahan terbesar adalah mencoba melompat ke standar tahap lanjut tanpa kesiapan sistem.
Penutup
Akuisisi sumber daya bukan tentang mendapatkan yang paling hebat secara absolut, tetapi tentang menemukan yang paling tepat untuk kondisi yang sedang dihadapi.
Yang “terbaik” belum tentu bekerja. Yang “fit” memberi kemungkinan untuk benar-benar bergerak.
Pada akhirnya, organisasi tidak dibangun dari kumpulan individu terbaik, tetapi dari kombinasi resource yang saling menguatkan dalam konteks yang sama.
Dan sering kali, keunggulan sejati muncul bukan dari siapa yang paling menonjol secara individu, tetapi dari seberapa baik semuanya bekerja bersama.
Daftar Pustaka
Collins, Jim. Good to Great. New York: HarperBusiness, 2001.
Christensen, Clayton M. The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
Drucker, Peter F. The Effective Executive. New York: Harper & Row, 1967.
Ries, Eric. The Lean Startup. New York: Crown Business, 2011.
Beck, Kent. Extreme Programming Explained. Boston: Addison-Wesley, 1999.
