Apa Peran Penetapan Harga dalam Jaringan Rantai Suplai?

Penetapan harga merupakan proses yang dilakukan oleh manajemen dalam menentukan besarnya biaya yang harus dibayar oleh pengguna dalam membeli produk atau menggunakan jasa. Penetapan harga akan berdampak pada segmentasi pasar yang akan membeli produk.

Dampak langsung penetapan harga terhadap jaringan rantai suplai adalah terkait dengan responsitifitas rantai suplai. Selain itu, penetapan harga juga dipengaruhi oleh ke-fleksibilitas-an rantai suplai itu sendiri. Misalnya, penetapan diskon harga dapat digunakan ketika terjadi surplus pada rantai suplai.

Tujuan penetapan harga adalah untuk memaksimalkan keuntungan perusahaan, sehingga dalam penetapan harga, manajemen harus memahami seluruh struktur biaya yang ada pada jaringan rantai suplai perusahaan.

Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam melihat dimensi Penetapan Harga terhadap strategi rantai perusahaan adalah :

Skala penetapan harga dan nilai ke-ekonomi-an. Hampir seluruh aktifitas yang ada pada rantai suplai mempengaruhi secara langsung terhadap skala ke-ekonomi-an sebuah produk. Produksi dalam jumlah sedikit akan berakibat ke-ekonomi-an produk menjadi lebih mahal dibandingkan apabila produksi dalam jumlah besar. Oleh karena itu, manajemen harus menentukan skala ke-ekonomi-an untuk tiap-tiap katifitas pada rantai suplai.

Penetapan Harga murah sepanjang waktu atau Mahal-murah. Ada beberapa perusahaan yang menetapkan harga murah sepanjang waktu, biasanya apabila perusahaan tersebut melayani pembelian secara besar. Yang paling umum adalah menggunakan penetapan harga mahal-murah, dimana diwaktu-waktu tertentu perusahaan memberikan diskon harga.

Harga tetap atau berubah. Sebuah perusahaan harus memutuskan apakah menetapkan harga tetap untuk setiap aktifitas pada rantai suplai, atau dapat berubah-ubah berdasarkan atribut-atribut yang ada, misalnya berdasarkan waktu respon atau lokasi pengiriman.

Beberapa hal yang harus diukur oleh manajemen terkait Penetapan Harga, yang secara langsung juga mempengaruhi performa rantai suplai, adalah :

• Margin keuntungan. Dalam artian seberapa besar manajemen menginginkan keuntungan.

• Hari Penjualan diselesaikan. Berapa lama waktu yang dibutuhkan menyelesaikan proses penjualan.Penjualan dikatakan selesai apabila barang telah diterima oleh pengguna dan pembayaran telah masuk kedalam perusahaan.

• Perubahan biaya tetap per pemesanan. Dalam artian hal-hal yang dapat mengakibatkan perubahan biaya tetap. Misalnya jumlah pemesanan.

• Perubahan biaya variabel per unit. Dalam artian hal-hal yang dapat mengakibatkan perubahan biaya variabel.

• Rata-rata harga penjualan. Dihitung harga rata-rata penjualan untuk tiap-tiap aktifitas yang ada pada rantai suplai pada periode tertentu.

• Rata-rata jumlah pesanan. Dihitung harga rata-rata jumlah pesanan pada periode tertentu.

• Rentang harga jual. Merupakan harga maksimum dan minimum produk yang terjadi pada periode tertentu.

• Rentang periode penjualan. Merupakan jumlah maksimum dan minimum produk yang terjual pada periode tertentu, misalnya mingguan atau bulanan. Tujuannya adalah untuk mengetahui hubungan antara jumlah penjualan dengan perubahan harga.

Toyota

Pada proses awal berdirinya industri motor di Jepang, Toyota mengalami masalah besar. Karena mereka belum memiliki keunggulan dari hasil produksi industri Amerika sehingga menyebabkan mereka kurang dapat bersaing. Demi memiliki daya saing dalam pasar, Toyota berfokus pada bagaimana caranya menghasilkan produk yang baik namun dengan harga yang kompetitif.

Dalam menentukan harga dari produknya, toyota menerapkan konsep bahwa Profit = Selling Prices - Cost. Fokus dari toyota yaitu menekan biaya (cost reduction) dalam proses produksi demi menghasilkan produk dengan kualitas baik namun dengan harga yang kompetitif. Hal ini juga menjelaskan bahwa dalam Toyota lebih berfokus dalam efisiensi dari proses produksinya. Sehingga Toyota harus melakukan manajement demand yang bagus, dengan memastikan demand < suplai.

Sebagai contoh, jika dalam satu part dibutuhkan sekitar 1000 buah dalam sebulan, maka 40 part harus dibuat dalam sehari selama 25 hari kerja dalam satu bulan. Lebih rinci lagi, jika dalam satu hari terdapat 480 menit jam kerja, maka satu part harus selesai dibuat hanya dalam 12 menit. Untuk mencapai angka 1000 setiap bulannya, dibutuhkan automatisasi proses demi mencapai tujuan, yaitu reduction cost.

Toyota juga mengembangkan process flownya menjadi operation flow. Caranya adalah dengan menugaskan satu pekerja untuk mengawasi beberapa mesin dalam proses produksi. Dengan kata lain, mengurangi jumlah pekerja untuk meningkatkan skala produktifitas perusahaan. Mengurangi jumlah pekerja merupakan dampak dari proses automatisasi industri, namun hal ini dilakukan demi mencapai tujuan yaitu reduction cost.

Cost sendiri dibagi menjadi 2, yaitu :

1. Cost in common between companies
   Ini adalah biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk biaya raw material, gaji karyawan, pembelian barang dan lainnya. Antara satu dan lain perusahaan tidak terlalu jauh berbeda.

2. Cost caused by difference in production methods
   Perbedaan metode yang digunakan juga berawal dari target penjualan perusahaan. Toyota berfokus pada cost reduction, yang tentu saja dengan harapan menghasilkan produk dengan harga yang sangat kompetitif (lebih murah) dibanding pesaingnya tanpa mengurangi kualitas produksi. Hal ini dapat diraih dengan metode yang menunjang tujuan efisiensi dalam proses produksi barang.

Pada dasarnya yang dilakukan adalah melakukan absolute elimination of waste, yang diantaranya adalah :

• Waste of overproduction
• Waste of time on hand (waiting)
• Waste of transportation
• Waste of processing itself
• Waste of stock on hand (inventory)
• Waste of movement
• Waste of making defective products

Untuk proses supply barangnya dilakukan konsep just in time (JIT). JIT merupakan konsep yang dalam proses produksi diterapkan menjadi continuous flow production (CFP). Sebagai contoh, proses kedua membutuhkan raw material dari hasil proses pertama. Maka proses kedua hanya akan dijalankan ketika proses pertama selesai. Dengan konsep ini, Toyota dapat menghindari produksi yang berlebihan.

Toyota memberikan contoh kepada kita bahwa bagaimana peran harga juga memiliki peran penting dalam penerapan manajemen rantai suplainya. Sistem ini juga menjadikan Toyota sebagai salah satu perusahaan besar dalam industri kendaraan bermotor. Hanya dengan mengelola rantai suplai dengan baik, dapat mempengaruhi biaya produksi dan tentunya akan mempengaruhi harga jual dari produk. Bahkan dengan perbedaan kualitas yang tidak jauh, namun terdapat perbedaan yang signifikan dari harga produk maka konsumen kemungkinan besar memilih barang hasil produksi dengan harga yang lebih murah.

Sumber :
tps_ono.pdf (19.4 KB)
Sumber
4409211006135227488307November2012.pdf (2.1 MB)
Sumber

Upaya Kraft dalam memberikan sinyal/isyarat kepada Kompetitor

Berdasarkan artikel yang dipublikasikan oleh website game theories strategy, Kraft menyadari penyelarasan yang baik antara pricing dan pemasukan biaya, dan volume saat ini telah terlaksana dengan baik. Padalah pada saat yang bersamaan, biaya bahan mentah mulai meningkat dan lingkungan ekonomi tetap tidak stabil.

Hal ini merupakan upaya Kraft untuk memberika sinyal pada kompetitor nya bahwa mereka dapat menaikan harga dan berpindah ke posisi yang lebih menguntungkan dibandingkan posisi sekarang ini. Kompetitor dapat melihat hal ini sebagai kesempatan untuk menjaga agar harga tetap rendah dan mencuri market share dari Kraft, atau mereka dapat menaikkan harga untuk meningkatkan keuntungan. Tetapi, jika mereka tetap memberikan harga yang rendah, Kraft juga akan menurunkan harga kembali pada level kompetitif. Hasilnya, Kraft dan kompetitornya akan mendapat keuntungan yang rendah, dan hal ini baik untuk konsumen.

Intinya upaya Kraft dalam memberikan sinyal pada Kompetitor bertujuan untuk mempengaruhi pemikiran Kompetitor untuk merebut pangsa pasar dengan menurunkan harga. Jika kompetitor sudah menurunkan harga dan konsumen berpindah ke produk kompetitor, maka Kraft juga akan kembali menurunkan harga produk nya agar dapat kembali merebut konsumen.

Menurut EDB Singapore Peran fasilitas dalam Jaringan Rantai Suplai Studi Kasus: ERBE Elektromedizin GmbH

Erbe memiliki kehadiran di seluruh dunia di lebih dari 110 pasar luar negeri, menawarkan saran berkualitas dan layanan langsung. Dalam dialog yang erat dengan para ilmuwan dan ahli bedah dari hampir semua disiplin ilmu spesialis, ERBE mengembangkan bentuk-bentuk baru dan ditingkatkan pengobatan yang menguntungkan pasien.

Erbe Singapura pertama kali didirikan pada tahun 2007 dengan 2 karyawan, untuk memiliki kehadiran regional yang mendukung lebih dari 20 pasar mulai dari Selandia Baru ke Korea Selatan. Pusat di Jerman adalah lokasi yang ideal dengan setup yang strategis cocok untuk gaya perusahaan UKM Jerman. Sejak itu, perusahaan telah berkembang menjadi 7 karyawan. Tanggung jawab meliputi manajemen distributor, layanan teknis, penjualan & pemasaran dan pendidikan klinis yang pernah penting yang terutama dicapai melalui workshop bedah di wilayah tersebut. Dengan fasilitas pelatihan yang sangat baik klinis seperti Academia dan ASTC Singapura sangat banyak cocok untuk kegiatan ini.

San, Clinical Ed. Spesialis, Erbe Singapura: "Dengan fasilitas pendidikan klinis yang sangat baik dan lokasi daerah yang berada di pusat, Singapura adalah tempat yang sempurna untuk membawa bersama-sama Pemimpin Opini Key kami regional dan melatih prosedur baru seperti operasi hybrid Erbe. Keamanan dan keandalan dipasangkan dengan kenyamanan dan efisiensi adalah poin tambahan yang membuat Singapura dalam pendidikan yang menyenangkan dan efektif bagi pelanggan kami.

Dari penjelasan studi kasus ini adalah peran fasilitas dalam jaringan rantai suplai ini sangatlah penting. mengapa demikian karena peran faslitas ini akan berimbas pada kepuasan pelanggan sesuai dikatakan oleh San, Clinical Ed. Spesialis, Erbe Singapura bahwasanya fasilitas akan berdampak pada kesenangan dan efektif bagi pelanggan.

Pricing Strategy: Cost-Plus vs. Consumer Value Equation

Salah satu komponen utama dari pemasaran adalah harga. Menetapkan titik harga adalah salah satu keputusan terbesar bisnis karena, pada akhirnya, pelanggan bereaksi terhadap variabel ini lebih dari yang lain. Bisnis harus menyadari target pasar mereka, biaya barang, harga pesaing, serta banyak hal lainnya ketika memutuskan pada titik harga. Ada berbagai taktik, seperti bundling harga, nilai tukar, diskon. Sebagian besar perusahaan, lebih khusus produsen, biasanya akan menghitung biaya mereka dan kemudian menambahkan markup standar untuk mencapai ROI tertentu.

Pada Juli 2014 Nike, salah satu produsen terbesar sepatu didunia, mulai menaikkan harga sementara pasar menurunkan harga barang. pesaing menawarkan diskon dan promosi besar-besaran untuk tetap bertahan dan mempertahankan pembeli.

Nike telah mengambil pendekatan baru untuk strategy harga mereka, yaitu dengan menggunakan model customer value berdasarkan analisis dari seberapa banyak konsumen akan bersedia membayar untuk setiap produk.

CFO mereka Don Blair mengatakan Nike telah melakukan sedikit pekerjaan di consumer value equation. Dia menambahkan,

"kekuatan merek kami dan inovasi yang ada di produk kami menandakan customer value memiliki proposisi yang besar pada titik harga yang lebih tinggi. "

Beberapa berpendapat bahwa komentarnya tampak sedikit sombong dan berisiko, tetapi pasar tidak berbohong. Nike mampu single handedly mendorong pertumbuhan di pasar sepatu AS, membantu perusahaan untuk mengukir baru "nilai tambah" keunggulan kompetitif dibandingkan dengan pesaingnya.

Artikel pembahasan tentang NIKE ini juga menyatakan bahwa menaikkan harga mereka sneaker meningkat persepsi konsumen dari produk. Nike mencoba untuk bermigrasi sebagai "produk premium".

Taktik Harga ini merupakan salah satu strategy efektif sehingga Nike mampu menambah $ 168 milyar dolar dengan menaikkan rata-rata harga jual. Saya rasa ini adalah karena jika Nike mampu menaikkan harga mereka, pesaing langsung mereka merasa bahwa mungkin dapat juga. NIKE merek alas kaki dan pakaian pendapatan meningkat 12% dan 10% masing-masing dan Sepatu penjualan unit pada tahun fiskal 2014 meningkat sekitar 7% dan harga jual rata-rata per pasang meningkat sekitar 5%, didorong hampir sama dengan kenaikan harga dan pergeseran dalam campuran untuk produk harga lebih tinggi. "Nike langsung mengaitkan perubahan harga mereka untuk pendapatan yang lebih baik. Perusahaan juga jadi pendapatannya per kenaikan saham.

Nike awalnya menggunakan model "Cost-plus". Model ini sederhana, Anda menghitung berapa biaya barang dan kemudian markup produk harga jual untuk mencapai keuntungan yang diinginkan. Strategy ini bekerja dengan baik karena Anda menjamin diri persentase tertentu dari keuntungan jika konsumen bersedia membayar. Dengan perusahaan seperti Nike, yang jelas konsumen lebih dari bersedia untuk membayar sepatu mereka. Itu sebabnya persamaan nilai konsumen ini sangat efektif untuk Nike. Model penetapan harga berdasarkan satu ide sederhana: berapa banyak konsumen akan bersedia membayar untuk produk, mengabaikan semua komponen biaya di luar? Bagi saya kedengarannya agak sewenang-wenang, tapi jelas itu efektif dan analisis yang masuk ke keputusan seperti itu sangat luas.

Faktor kunci dalam memungkinkan Nike untuk menguji model baru ini adalah bahwa mereka dipandang sebagai perusahaan yang inovatif dan maju dalam hal teknologi. Mereka dikenal untuk menyediakan produk atletik berkualitas tinggi untuk atlet dari semua tingkatan. Salah satu faktor lain dalam persamaan ini nilai konsumen menambahkan hanya, Nike selalu dilihat sebagai "Cool". "Faktor keren" tampaknya selalu menaikkan harga dan menyebabkan konsumen untuk membayar sedikit lebih untuk hal besar berikutnya (misalnya Apple).

Apple’s Pricing Strategy

Apple Inc, yang sebelumnya Apple Computer Inc didirikan di Cupertino, California pada April 1 , 1976, telah merevolusi computer pribadi dan pasar elektronik. Apple telah membuat reputasi yang unik dalam industri elektroniknya. Pada tahun 2007 harga awal dari iPhone ditetapkan Model 4Gb seharga $499, Model 8Gb seharga $599 di Amerika Serikat. Meskipun harganya tinggi konsumen di seluruh negeri berdiri dalam antrean panjang untuk membeli iPhone pada hari pertama penjualan. Dua bulan kemudian Apple menghentikan produknya yang berharga $499 dan memotong harga produk yang sebelumnya berharga $599 sampai $399.

Apple menerapkan skimming yang disebut sebagai menjual produk dengan harga tinggi untuk mendapatkan keuntungan yang tinggi. Hal ini digunakan oleh Apple untuk mengganti biaya investasi mereka dalam penelitian dari produk tersebut. Strategi ini digunakan hanya untuk jangka waktu terbatas dalam rangka memulihkan sebagian investasinya. Dalam melakukan strategi tersebut ada resikonya. Dengan strategi harga yang tinggi akan memberikan maegin yang sehat tetapi juga menimbulkan resiko penjualan tertekan. Sejak harga tinggi juga menarik pembajakan produk tersebut. Namun dalam kasus Apple pengguna atau pembeli tidak tertarik pada produk bajakan, melainkan tetap membeli produk asli yang harganya tinggi tersebut.

Apple juga pernah melakukan praktik diskriminasi harga pada tahun 2007 yang mana menurunkan harga produk iPhone sebesar $200. Dari praktek tersebut menimbulkan banyak kekecewaan dan kemarahan dari pelanggan Apple. CEO berfikir dengan menurunkan harga dapat mendapatkan keuntungan yang lebih besar dari sebelumya. Karena dengan harga murah tersebut akan mempromosikan lebih luas produk iPhone dan mengenalkan iPhone kepada masyarakat yang makin luas. Semakin banyak yang menggunakan iPhone maka makin terkenal produk tersebut dan nantinya iPhone pantas dijual dengan harga yang tinggi.

Tidak kalah dengan peran penerapan strategi yang lainnya peran penerapan harga juga sangat mempengarhi dalam berjalannya bisnis. Dengan strategi penerapan harga yang sesuai dengan kondisi internal maupun external akan sangat membantu dalam tetap berjalannya bisnis yang dilakukan tersebut.

Sumber : Case.pdf (228.9 KB)

Tedja Adhi Putra
145150407111055
MRS - A

APPLE'S STRATEGY PRICING

Apple Inc, yang sebelumnya Apple Computer Inc didirikan di Cupertino, California pada April 1 , 1976, telah merevolusi computer pribadi dan pasar elektronik. Apple telah membuat reputasi yang unik dalam industri elektroniknya. Pada tahun 2007 harga awal dari iPhone ditetapkan Model 4Gb seharga $499, Model 8Gb seharga $599 di Amerika Serikat. Meskipun harganya tinggi konsumen di seluruh negeri berdiri dalam antrean panjang untuk membeli iPhone pada hari pertama penjualan. Dua bulan kemudian Apple menghentikan produknya yang berharga $499 dan memotong harga produk yang sebelumnya berharga $599 sampai $399.

Apple menerapkan skimming yang disebut sebagai menjual produk dengan harga tinggi untuk mendapatkan keuntungan yang tinggi. Hal ini digunakan oleh Apple untuk mengganti biaya investasi mereka dalam penelitian dari produk tersebut. Strategi ini digunakan hanya untuk jangka waktu terbatas dalam rangka memulihkan sebagian investasinya. Dalam melakukan strategi tersebut ada resikonya. Dengan strategi harga yang tinggi akan memberikan maegin yang sehat tetapi juga menimbulkan resiko penjualan tertekan. Sejak harga tinggi juga menarik pembajakan produk tersebut. Namun dalam kasus Apple pengguna atau pembeli tidak tertarik pada produk bajakan, melainkan tetap membeli produk asli yang harganya tinggi tersebut.

Apple juga pernah melakukan praktik diskriminasi harga pada tahun 2007 yang mana menurunkan harga produk iPhone sebesar $200. Dari praktek tersebut menimbulkan banyak kekecewaan dan kemarahan dari pelanggan Apple. CEO berfikir dengan menurunkan harga dapat mendapatkan keuntungan yang lebih besar dari sebelumya. Karena dengan harga murah tersebut akan mempromosikan lebih luas produk iPhone dan mengenalkan iPhone kepada masyarakat yang makin luas. Semakin banyak yang menggunakan iPhone maka makin terkenal produk tersebut dan nantinya iPhone pantas dijual dengan harga yang tinggi.

Tidak kalah dengan peran penerapan strategi yang lainnya peran penerapan harga juga sangat mempengarhi dalam berjalannya bisnis. Dengan strategi penerapan harga yang sesuai dengan kondisi internal maupun external akan sangat membantu dalam tetap berjalannya bisnis yang dilakukan tersebut.

Kenaikan Harga Starbucks – Studi Kasus Pada Sebuah Analisis

Menurut artikel yang saya baca dari situs Iterative Path, dikatakan bahwa Starbucks memutuskan untuk menaikkan harga minumannya sebanyak 8% (5 sen menjadi 30 sen). Mereka melakukan ini demi meningkatkan nilai keuntungan ketika pelanggan banyak yang beralih kepada kompetitor lain, seperti McDonalds dan Dunkin Donuts. Kebijakan tersebut dilakukan ketika terjadi kemrosotan pelanggan yang beralih ke produk yang lebih murah. Awalnya, praktek semacam ini hanya dijalankan bila situasi sedang genting bukan semata-mata karena analisis yang baik.

Untuk menjadi sukses, bisnis tidak dapat membuat keputusan berdasarkan firasat, insting, bentuk manajemen baru, atau yang biasa disebut dengan kebijakan konvensional. Keputusan harus didasarkan pada data dan analisis yang lebih mudah diungkapkan daripada dilakukan.

Dalam kasus ini, pasti timbul pertanyaan mendasar yang mengatakan bagaimana mereka memilih menaikkan harga di kala sepi, sedangkan kita tahu hal tersebut semacam melawan arus? Jawabannya sederhana, ketika pelanggan sadar bahwa semua harga naik, itu hanya bagian cara untuk menstabilkan keuntungan terhadap Starbucks dengan mengasumsikan setiap total kenaikan harga diibaratkan ada satu pelanggan yang memesan dengan menu yang paling murah. Oleh karena itu, masuk akal bila ini dilakukan hanya untuk menekankan jumlah keuntungan ketika jumlah pelanggan tak lagi banyak. Berikut ini adalah upaya bukti formal tentang mengapa peningkatan harga dapat menghasilkan keuntungan yang lebih baik.

Starbucks memiliki rata-rata margin kotor sebesar 22%. Pada harga minuman premium mereka, kita dapat mengasumsikan bahwa margin mereka setidaknya dua kali lebih banyak. Jadi, bisa dikatakan itu adalah dua kali lipat dari rata-rata margin kotor semula. Harga eceran minuman premium adalah $3,75 atau yang paling tinggi, sehingga harga baru bisa mencapai $4,05 pada 44% margin kotor. Keuntungan mereka per cangkir adalah sekitar $1,78. Perlu diketahui bahwa nilai margin kotor dari laporan laba rugi GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) tidak didasarkan pada biaya, melainkan hanya marginal dan termasuk ke dalam biaya alokasi tetap.

Anggapan lain mengatakan, mereka menjual minuman premium ‘N’ di tahun ini dengan harga saat ini. Peningkatan laba mencapai 30% dari jumlah kenaikan harga. Bila jumlah minuman yang dijual adalah sisa-sisa dari ‘N’ yang berarti muncul penghitungan 0,3N, maka kita akan sadar bahwa nilai ‘N’ tidak penting untuk dianalisis.

The New York Times bertanya, “Apakah pelanggan hard-core membayar lebih? Berapa besar kemungkinan penjualan bila terjadi penurunan hingga 17%?” Seperti penjelasan di awal, sebagian besar sensifitas harga pelanggan telah beralih sehingga sensifitas harga mereka akan lebih rendah sebelum terjadi kemrosotan pelanggan.

Oleh karena itu, penurunan hingga 17% dalam penjualan sangat tidak mungkin. Dalam hal elastisitas, minuman premium pindah ke bagian inelastis dari kurva permintaan. Selama penurunan konsisten di bawah 17%, kenaikan harga adalah salah satu cara menguntungkan dan langkah cerdas untuk Starbucks.

Dari studi kasus ini, kita dapat melihat bagaiman Starbucks akan membuat keputusan kontra-intuitif ini, karena didasarkan pada bukti dan analisis. Sayangnya, keputusan tersebut tidak datang alami bagi kebanyakan pemasar, karena tidak ada yang mau melawan arus atau stand-up ke otoritas. Lebih buruk lagi sebagian besar pemasar menerima kebijaksanaan konvensional tanpa tantangan karena mereka tidak memiliki kecenderungan dan kemampuan untuk mencari data yang benar dan melakukan analisis yang benar.

Menurut artilel ini, xiaomi merupakan salah satu produk yang pintar dalam menentukan harga. Produk Xiaomi selalu memiliki harga yang jauh lebih murah dibanding kompetitornya. Namun Xiaomi selalu menawarkan kualitas hardware terbaik dan dukungan software yang premium.
Xiaomi memiliki strategi penjualan dimana produknya menyasar kalangan menengah. Kalangan menengah inilah yang sebenarnya yang paling berpotensi karena jumlah masyarakat kelas menengah sangat banyak. Contohnya di Indonesia, disini banyak sekali konsumen kelas menengah, kebanyakan dari mereka tergiur untuk memiliki iPhone terbaru atau Samsung Galaxy, namun kebanyakan dari masyarakat Indonesia tidak mampu membelinya. Lalu Xiaomi hadir menawarkan smartphone murah dengan kualitas yang tidak kalah menggiurkan dengan iPhone dan Galaxy, dan masyarakatpun akhirnya tergiur membelinya.

Xiaomi tidak menjual brand, Xiaomi menjual produk

Xiaomi Tidak Mengambil Keuntungan Terlalu Besar. Produk Xiaomi biasanya beredar di pasaran dengan waktu yang lebih lama dibanding produk Apple dan Samsung. Rata-rata produsen smartphone, meluncurkan versi terbaru dari smartphone terdahulu setelah 1 tahun. Namun Xiaomi baru merilis smartphone baru hingga 2 tahun kemudian setelah smartphone terdahulunya rilis.
Rahasianya adalah, harga komponen elektronik smartphone akan mengalami penurunan harga dalam 2 tahun sekali. Siklus ini selalu terjadi dan penurunan harganya mencapai 90%. Hal ini membuat Xiaomi bisa memproduksi smartphone baru dengan spesifikasi yang ditingkatkan namun tetap memiliki harga yang tidak jauh berbeda dengan smartphone sebelumnya. Selain itu, Xiaomi juga tidak mengambil keuntungan yang besar pada setiap produk yang mereka jual.
Berbeda dengan produsen lain yang kerap memasang harga produknya terlalu tinggi (overpricing). Biasanya mereka merasa brand nya adalah brand kelas atas dan hanya mengarah pasar kelas atas saja. Metode penjualan dan penetapan harga yang dilakukan Xiaomi ini ternyata telah merubah trend pasar smartphone dunia

Xiaomi Dikenal Lewat Mulut Ke Mulut
Promosi dari mulut ke mulut adalah media promosi yang paling jitu dan potensial yang pernah ada. Xiaomi hingga saat ini belum pernah memasang iklan seperti produsen smartphone lain. Xiaomi justru langsung menjual produk berkualitas dengan harga murah, dengan demikian pembeli akan merasa tidak percaya dan ternyata pembeli puas dan mereviewnya ke teman dan keluarga mereka.

Merekrut Orang Yang Tepat
Tidak tanggung-tanggung, xiaomi yang awalnya hanya dikenal di China saja, merekrut Hugo Barra sebagai Vice President. Hugo Barra sendiri awalnya merupakan VP dari product management dan product spokesperson untuk produk Android dari Google. Dari sini kita sudah bisa melihat, Xiaomi ingin terus melebarkan sayap dan meningkatkan eksistensinya di kancah internasional, dengan merekrut Hugo Barra yang memang berpengalaman dengan pemasaran produk smartphone Android dari google, harapan xiaomi mungkin akan lebih mudah tercapai. Tidak berhenti sampai disitu, pada tahun 2014 Xiaomi juga merekrut Manu Jain untuk dijadikan sebagai general manager dan head of operations di India.

Xiaomi memiliki prinsip : jika ingin serius, maka rekrut orang yang serius dan berpengalaman.

Flash Sale dan Crowdfunding
Xiaomi pernah melakukan flash sale produk mi di India dengan hanya memasang harga Rp 200 saja, flash sale ini hanya berlangsung selama 90 detik. Semua orang pasti tertarik dengan metode penjualan FlashSale. Stok terbatas, waktu yang sebentar dan banyak yang berminat. Dari flashsale Xiaomi berhasil membuat antrian peminat yang sangat panjang sekaligus memperkenalkan produknya kepada ribuan orang.

Xiaomi Tidak Punya Pelanggan, Xiaomi Punya Fans (Forum Xiaomi)
Google mungkin punya client, Microsoft punya customer sedangkan Xiaomi punya Fans. Xiaomi punya forum di China yang berisi 30 Juta member dengan 400 ribu postingan baru setiap harinya. Lengkaplah sudah strategi yang dimiliki Xiaomi, mereka punya harga, punya kualitas, punya team yang solid dan mereka punya komunitas fans yang tumbuh dengan sendirinya.

Ikea Low Price Strategy

menurut artikel Ikea Low Price Strategy, "Untuk merancang meja yang mungkin biayanya $ 1000 itu mudah untuk seorang desainer furniture, tapi untuk merancang meja yang fungsional dan baik dengan biaya $ 50 hanya dapat dilakukan oleh yang desainer terbaik.

Ikea, largest furniture retailer di dunia, ini dikenal memberikan nilai tinggi dalam hal desain kreatif, fungsi dan kualitas dengan harga murah. Ikea telah mampu untuk mengintai posisi strategis yang berharga dan unik untuk dirinya sendiri dengan melakukan beberapa kegiatan yang berbeda dari para pesaingnya.

• Innovative Designs
  Ikea berfokus pada menghasilkan kreativitas desain dengan memperkerjakan freelancer dan 9 staf desainer. Freelance memberikan tingkat fleksibilitas dan sumber kreativitas yang berharga. Jaringan desainer freelance dan kerja tim dari berbagai latar belakang profesi dan pribadi memberikan beberapa kreativitas desain yang paling signifikan yang Ikea tunjukan dalam furniture itu. desainer Ikea memberikan desain yang inovatif dan multiple functionalities kepada pengguna. Mereka juga fokus pada menggunakan bahan seefisien.

• Pengurangan biaya
  Ikea fokus dalam menargetkan orang-orang yang ingin membeli furniture dengan harga rendah tetapi bersedia untuk melakukan sedikit pekerjaan. Hal ini dapat memberikan furniture berkualitas dengan harga murah untuk pelanggan dengan membuat beberapa trade off.

• Alih-alih memiliki orang-orang penjualan yang menghadiri pelanggan, Ikea menggunakan model self-service berdasarkan jelas dalam display toko.

• Produk yang diberikan kepada pelanggan dalam bentuk flat-packed, yang menghasilkan berbagai kontribusi rantai pasokan. flat-packed mengurangi biaya pengiriman, penyimpanan, konstruksi dan perakitan. Hal ini juga menyediakan kapasitas transportasi yang lebih besar dan ruang gudang.

• Global Strategy
  Ikea telah mengembangkan jaringan distribusi di seluruh dunia. Hal ini dapat memastikan pengiriman tepat waktu dari produk ke toko-toko ritel di seluruh dunia dengan memanfaatkan titik kontrol dalam siklus distribusi. Ikea sendiri memiliki lebih dari 1800 pemasok terletak di lebih dari 50 negara yang berbeda. pemasok Ikea sebagian besar berada di biaya negara rendah dengan dekat dengan bahan baku dan saluran distribusi. Perusahaan ini memiliki jaringan besar pemasok erat tertarik untuk memasok proses rantai yang membantu dalam memperoleh pengetahuan industri terus menerus dan meningkatkan informasi aliran fasilitasi dan efisiensi operasional.

• Close relationship with consumers
  Ikea berfokus pada penggalian wawasan pelanggan oleh riset pasar, pengamatan dan komunikasi yang sedang berlangsung. Strategi ini tidak hanya bermanfaat untuk desain produksi Ikea tetapi juga server sebagai sumber pengetahuan yang berharga dari jenis dan jumlah bahan produksi yang akan diperlukan. Hal ini memungkinkan Ikea untuk berkoordinasi lebih baik dengan pemasok dengan memberikan mereka informasi dan akhirnya menurunkan biaya pengadaan terkait dengan pembelian dan transportasi bahan baku.

• Close relationship with suppliers
  Perusahaan beroperasi 43 kantor perdagangan lokal di 33 negara untuk mengelola hubungan dengan pemasok. Meskipun Ikea menumbuhkan persaingan di antara pemasok untuk memastikan harga terbaik dan material, percaya dalam membuat hubungan bisnis jangka panjang dengan pemasok dan memastikan Volume Bisnis