Masalahnya bukan “tidak punya waktu belajar”, tapi tidak boleh belajar dengan cara yang salah
Ada fase dalam membangun bisnis di mana intuisi yang selama ini bekerja tiba-tiba tidak lagi cukup. Produk sudah terbukti di pasar lokal, ritme sudah terbentuk, keputusan terasa cepat dan natural. Lalu muncul satu tantangan: masuk ke pasar baru yang hampir tidak dipahami.
Di titik ini, banyak yang berpikir bahwa solusi utamanya adalah belajar—riset, membaca laporan, memahami kultur. Tapi realitasnya sering lebih keras: waktu tidak cukup untuk itu semua.
Masalahnya bukan tidak bisa belajar, tapi tidak boleh belajar secara lambat ketika keputusan harus tetap diambil.
Mengganti “belajar dari nol” dengan “meminjam pemahaman orang lain”
Langkah pertama yang paling strategis biasanya bukan memperdalam pengetahuan sendiri, tetapi mempercepat akses terhadap pengetahuan yang sudah ada di lapangan.
Dalam praktiknya, ini berarti satu hal: mencari orang yang sudah hidup di pasar tersebut—bukan sekadar tahu, tapi pernah mengambil keputusan di dalamnya.
Reid Hoffman dalam The Alliance menyinggung bahwa dalam dunia yang bergerak cepat, keunggulan sering datang dari jaringan, bukan hanya kemampuan individual.
Alih-alih menghabiskan waktu memahami pasar secara teoritis, lebih efektif “mengakuisisi konteks” melalui orang yang sudah berada di dalamnya.
Ini bisa berupa hiring, partnership, advisor, atau bahkan kolaborasi kecil. Bukan untuk menggantikan keputusan, tapi untuk mempercepat akurasi intuisi.
Mengubah pendekatan dari “benar sejak awal” menjadi “cepat salah dalam skala kecil”
Ketika masuk pasar yang tidak dikenal, asumsi hampir pasti akan banyak yang salah. Masalahnya bukan menghindari kesalahan, tapi bagaimana mengelolanya.
Eric Ries dalam The Lean Startup menekankan pentingnya validasi cepat melalui eksperimen kecil.
Daripada menunggu pemahaman lengkap, lebih strategis membuat serangkaian eksperimen yang cukup kecil untuk gagal, tapi cukup relevan untuk memberi insight.
Masuk pasar bukan dengan satu langkah besar, tetapi dengan banyak langkah kecil yang terukur.
Mengidentifikasi apa yang “transferable” dan apa yang tidak
Tidak semua yang berhasil di pasar lokal akan gagal di pasar baru. Tapi tidak semuanya juga bisa langsung dipindahkan.
Di sini, penting untuk memisahkan dua hal: apa yang merupakan core value dari produk, dan apa yang hanya konteks lokal.
Clayton Christensen dalam Competing Against Luck menjelaskan bahwa pelanggan “mempekerjakan” produk untuk menyelesaikan masalah tertentu.
Jika masalah inti yang diselesaikan sama, ada peluang besar bahwa produk tetap relevan—yang perlu disesuaikan adalah cara penyampaiannya.
Ini membantu menghindari dua ekstrem: terlalu percaya diri (menganggap semuanya bisa dipindahkan) atau terlalu ragu (menganggap semuanya harus diubah).
Mengambil posisi sebagai “outsider yang belajar cepat”, bukan “expert yang sudah tahu”
Ada jebakan lain yang cukup halus: membawa kepercayaan diri dari pasar lama ke pasar baru tanpa cukup penyesuaian.
Padahal, konteks yang berbeda sering membutuhkan pendekatan yang berbeda.
Adam Grant dalam Think Again menekankan pentingnya kemampuan untuk “unlearn”—melepaskan asumsi lama ketika konteks berubah.
Di pasar baru, posisi paling kuat bukan sebagai yang paling tahu, tetapi sebagai yang paling cepat belajar.
Insight yang sering terlewat: kecepatan bukan hanya soal bergerak cepat, tapi mempersingkat siklus belajar
Banyak orang mengartikan kecepatan sebagai eksekusi cepat. Padahal dalam konteks ini, kecepatan yang sebenarnya adalah seberapa cepat siklus “coba–belajar–adaptasi” bisa terjadi.
Peter Senge dalam The Fifth Discipline menekankan pentingnya learning organization—organisasi yang mampu belajar secara kolektif dan cepat.
Yang menentukan bukan seberapa banyak yang sudah diketahui di awal, tetapi seberapa cepat tim bisa memperbaiki arah berdasarkan realita di lapangan.
Penutup: scaling bukan tentang tahu lebih banyak, tapi tentang mengurangi ketidaktahuan lebih cepat
Masuk ke pasar yang tidak dipahami bukan situasi ideal. Tapi juga bukan sesuatu yang harus ditunda sampai semua jelas—karena itu hampir tidak pernah terjadi.
Strategi terbaik bukan menunggu kepastian, tetapi membangun sistem yang mampu bergerak meskipun banyak hal belum pasti.
Pada akhirnya, scaling bukan soal membawa semua jawaban dari pasar lama, tetapi tentang seberapa cepat bisa menemukan jawaban baru di pasar yang berbeda.
Dan di situlah pergeserannya: dari belajar sebelum bergerak, menjadi belajar sambil bergerak—dengan cara yang terstruktur dan disengaja.
Daftar Pustaka
Hoffman, Reid. The Alliance. Harvard Business Review Press.
Ries, Eric. The Lean Startup. Crown Business, 2011.
Christensen, Clayton M. Competing Against Luck. Harper Business, 2016.
Grant, Adam. Think Again. Viking, 2021.
Senge, Peter M. The Fifth Discipline. Doubleday, 1990.
