Ya. Sangat bisa. Dan yang sering tidak disadari: rasa lelah karena sulit membangun tim itu berbeda jenisnya dari lelah karena kekurangan modal atau penjualan yang turun. Ia lebih sunyi. Lebih personal. Dan sering kali dipendam sendirian.
Aku pernah berada di fase itu—fase ketika bisnis mulai sebenarnya bisa untuk scale up, tapi orang-orang di dalamnya tidak tumbuh seiring dengan mimpi yang membesar. Di luar, semuanya terlihat baik-baik saja. Pitch deck rapi. Produk jalan. Klien mulai datang. Tapi di dalam kepala, ada pertanyaan yang berulang setiap malam:
“Kalau aku tambah besar, dengan siapa aku akan berjalan?”
Dan pertanyaan itu pelan-pelan menggerogoti motivasi, bukan dengan cara dramatis, tapi dengan cara yang sangat manusiawi.
Banyak orang menyederhanakan masalah ini menjadi urusan teknis: salah rekrut, gaji kurang kompetitif, atau SOP belum jelas. Padahal, bagi pendiri bisnis, kesulitan membangun tim sering kali menyentuh lapisan yang lebih dalam—lapisan emosional dan eksistensial.
Aku ingat satu momen kecil yang sepele tapi membekas. Suatu malam, aku lembur sendirian di kantor. Bukan karena deadline, tapi karena tidak ada orang yang bisa diajak berdiskusi dengan tingkat kedalaman yang sama. Timku bekerja. Mereka bertanggung jawab. Tapi ketika aku bicara tentang visi lima tahun ke depan, atau tentang risiko strategis yang membuatku sulit tidur, ruangan terasa hampa.
Di titik itu, aku sadar:
Kesulitan membangun tim bukan hanya tentang mencari orang pintar. Tapi tentang mencari orang yang mau ikut memikul beban yang tak terlihat.
Dan beban yang tak terlihat itulah yang paling melelahkan.
Scale up sering digambarkan sebagai fase yang membanggakan. Grafik naik. Omzet membesar. Struktur organisasi mulai terbentuk. Tapi ada ironi yang jarang dibicarakan:
Semakin besar bisnis, semakin kesepian perasaan pendirinya—jika timnya tidak benar-benar sejalan.
Aku pernah berada di fase di mana bisnis bisa berkembang dua kali lipat, tapi aku menahannya. Bukan karena takut pasar. Bukan karena takut gagal secara finansial. Tapi karena ada bisikan yang jujur di dalam diri:
“Aku tidak yakin aku sanggup menjalani ini dengan komposisi tim yang sekarang.”
Dan rasa itu bukan malas. Bukan tidak ambisius. Itu kelelahan emosional karena terus-menerus menjadi penopang segalanya—keputusan, konflik, arah, bahkan semangat.
Di sinilah motivasi mulai turun, bukan karena mimpi mengecil, tapi karena beban terasa terlalu berat untuk dibagi.
Yang membuat situasi ini semakin rumit adalah rasa bersalah. Rasa bersalah karena merasa kecewa pada tim. Rasa bersalah karena berharap lebih. Rasa bersalah karena diam-diam berpikir, “Seandainya aku punya orang yang berbeda.”
Aku pernah menyalahkan diriku sendiri:
Padahal kenyataannya lebih sederhana, tapi lebih menyakitkan untuk diterima:
Tidak semua orang yang baik dan loyal, cocok untuk tumbuh bersama di fase scale up.
Mengakui ini terasa seperti pengkhianatan emosional. Dan banyak founder memilih memendamnya, sampai akhirnya motivasi mereka terkikis perlahan.
Di fase awal bisnis, konflik terasa wajar. Bahkan kadang menyenangkan—tanda ada gairah. Tapi ketika bisnis mulai matang, konflik yang muncul karena ketidaksiapan tim terasa jauh lebih melelahkan.
Aku ingat betul satu konflik yang sebenarnya sepele. Masalah komunikasi antar divisi. Bisa diselesaikan dalam satu meeting. Tapi yang membuatku lelah bukan masalahnya—melainkan kenyataan bahwa aku harus selalu menjadi penengah, penerjemah, dan penyangga emosi semua orang.
Di situ aku berpikir:
“Kalau begini terus, bagaimana aku bisa berpikir strategis?”
Dan ketika pendiri terlalu sibuk memadamkan api kecil setiap hari, energi untuk membayangkan masa depan perlahan habis.
Hal penting yang baru kusadari belakangan: kesulitan membangun tim jarang membunuh motivasi secara langsung. Ia tidak datang sebagai keputusan sadar untuk berhenti. Ia datang sebagai:
Motivasi itu tidak mati. Ia bersembunyi di balik kelelahan yang tak sempat diurai.
Dan sering kali, kita menyebutnya “realistis”, padahal sebenarnya kita sedang melindungi diri dari rasa capek yang belum sempat dipeluk.
Ini jarang diakui: membangun tim juga melibatkan proses berduka. Berduka karena ekspektasi yang tidak terwujud. Berduka karena perpisahan dengan orang yang kita harapkan bisa tumbuh bersama. Berduka karena menyadari bahwa visi kita mungkin harus ditempuh dengan orang-orang yang berbeda dari bayangan awal.
Aku pernah merasa sangat sedih ketika harus melepas seseorang yang sudah bersamaku sejak awal. Bukan karena dia buruk. Tapi karena arah kami mulai berbeda. Dan setelah keputusan itu, aku tidak merasa lega—aku merasa kosong.
Kesedihan seperti ini tidak dramatis. Tidak ada air mata di kantor. Tapi ia menetap lama, dan diam-diam menggerus motivasi untuk melangkah lebih jauh.
Banyak buku bisnis bicara tentang sistem, struktur, dan proses. Semuanya penting. Tapi jarang yang membahas satu hal krusial:
scale up membutuhkan energi emosional yang besar.
Energi untuk:
Jika energi ini terkuras karena kesulitan membangun tim, wajar jika motivasi menurun. Bukan karena kita lemah, tapi karena kita manusia.
Aku pernah berada di fase di mana aku berpikir, “Mungkin aku tidak ingin scale up.” Tapi setelah refleksi panjang, aku sadar: yang sebenarnya kutolak bukan pertumbuhannya, tapi cara bertumbuh yang terasa terlalu menyakitkan.
Ada perbedaan besar antara:
Dan kesulitan membangun tim sering membuat keduanya terasa sama.
Jika kamu membaca ini sambil mengangguk pelan, mungkin kamu juga sedang berada di fase itu. Fase di mana bisnis bisa naik level, tapi hatimu tertinggal beberapa langkah di belakang. Fase di mana kamu tersenyum di meeting, tapi merasa kosong setelahnya.
Tidak apa-apa jika motivasimu menurun. Tidak apa-apa jika kamu ragu untuk scale up. Perasaan itu bukan tanda kegagalan, tapi sinyal bahwa ada sesuatu yang perlu dipahami lebih dalam.
Bukan untuk segera diperbaiki. Tapi untuk didengarkan.
Dan mungkin, di titik tertentu, kita akan sampai pada kesadaran yang lebih tenang—bahwa pertumbuhan yang sejati bukan hanya tentang seberapa besar bisnis kita, tapi tentang seberapa utuh kita tetap menjadi diri sendiri di dalamnya.
“Ada perjalanan yang tertunda bukan karena kita takut melangkah,
tetapi karena kita sedang menunggu ditemani dengan cara yang lebih manusiawi.”
Kesulitan membangun tim sering kali tidak terasa sebagai masalah teknis semata, tetapi sebagai beban psikologis yang perlahan menggerogoti motivasi seseorang untuk melangkah lebih jauh, termasuk ketika ingin melakukan scale up bisnis. Dalam banyak literatur psikologi organisasi, tantangan membangun tim dipahami bukan sekadar soal rekrutmen atau pembagian tugas, melainkan soal relasi manusia, ekspektasi, konflik emosi, dan makna personal dari sebuah usaha. Ketika seseorang memulai bisnis, ia biasanya membawa mimpi, identitas diri, dan harapan yang sangat personal. Maka ketika tim tidak terbentuk sesuai harapan, rasa gagal yang muncul sering kali dirasakan sebagai kegagalan diri, bukan sekadar kegagalan proses.
Albert Bandura, melalui konsep self-efficacy, menjelaskan bahwa keyakinan seseorang terhadap kemampuannya sangat dipengaruhi oleh pengalaman keberhasilan maupun kegagalan sebelumnya. Kesulitan berulang dalam membangun tim, seperti gagal merekrut orang yang tepat, konflik internal yang tak kunjung selesai, atau rendahnya komitmen anggota tim, dapat mengikis self-efficacy seorang pemimpin. Ketika kepercayaan terhadap kemampuan diri menurun, motivasi untuk mengambil tantangan yang lebih besar seperti scale up bisnis pun ikut melemah. Bukan karena orang tersebut malas atau tidak ambisius, tetapi karena secara psikologis ia mulai meragukan kapasitas dirinya untuk mengelola kompleksitas yang lebih besar.
Dalam konteks ini, kesulitan membangun tim menjadi semacam “early warning” psikologis. Pikiran mulai dipenuhi pertanyaan-pertanyaan seperti, “Kalau tim kecil saja sudah sulit, bagaimana nanti jika bisnis ini membesar?” Pertanyaan semacam ini, jika terus berulang tanpa ruang refleksi yang sehat, akan menumbuhkan avoidance motivation, yaitu kecenderungan untuk menghindari tantangan baru demi menghindari rasa gagal dan stres yang lebih besar.
Teori Self-Determination yang dikembangkan oleh Deci dan Ryan menekankan bahwa motivasi manusia bertumpu pada tiga kebutuhan psikologis dasar: otonomi, kompetensi, dan keterhubungan (relatedness). Kesulitan membangun tim sering kali menyerang ketiganya sekaligus. Ketika tim tidak solid, seorang pemimpin bisa merasa kehilangan kontrol atas arah kerja, yang melemahkan rasa otonomi. Ketika konflik dan miskomunikasi terus terjadi, rasa kompetensi pun terganggu karena pemimpin merasa tidak cukup mampu memimpin orang lain. Di saat yang sama, kegagalan membangun hubungan kerja yang hangat dan saling percaya merusak kebutuhan keterhubungan.
Kebutuhan keterhubungan ini sering diremehkan dalam diskursus bisnis, padahal secara psikologis sangat krusial. Manusia adalah makhluk sosial, dan bekerja tanpa rasa kebersamaan menciptakan kelelahan emosional yang besar. Banyak pendiri bisnis yang secara tidak sadar merasa sendirian di tengah timnya sendiri. Mereka dikelilingi orang, tetapi tidak merasa benar-benar didukung. Kondisi ini oleh Christina Maslach dalam kajian burnout disebut sebagai emotional exhaustion, yang merupakan salah satu faktor utama menurunnya motivasi jangka panjang.
Ketika kebutuhan psikologis dasar ini tidak terpenuhi, motivasi yang tersisa biasanya bersifat ekstrinsik dan rapuh. Seseorang mungkin masih bekerja karena tuntutan finansial atau tanggung jawab moral, tetapi bukan lagi karena dorongan intrinsik untuk tumbuh dan berkembang. Dalam kondisi seperti ini, wacana scale up bisnis justru terasa menakutkan, karena dipersepsikan sebagai penambahan beban, bukan peluang.
Kesulitan membangun tim hampir selalu melibatkan konflik, baik yang tampak di permukaan maupun yang tersembunyi. Konflik peran, konflik nilai, hingga konflik kepribadian adalah hal yang lazim dalam kerja tim, terutama di fase awal bisnis. Namun, yang sering luput disadari adalah dampak emosional konflik tersebut terhadap pemimpin. Dalam buku The Five Dysfunctions of a Team, Patrick Lencioni menggambarkan bagaimana ketiadaan kepercayaan dan ketakutan akan konflik yang sehat justru menciptakan konflik laten yang lebih merusak.
Dari sudut pandang psikologi, konflik yang tidak terselesaikan menciptakan cognitive load tambahan. Pemimpin tidak hanya memikirkan strategi bisnis, tetapi juga terus memproses emosi negatif, prasangka, dan kekhawatiran interpersonal. Daniel Kahneman menjelaskan bahwa kapasitas kognitif manusia terbatas. Ketika energi mental terkuras untuk mengelola konflik tim, ruang psikologis untuk berpikir visioner dan strategis, yang sangat dibutuhkan dalam scale up bisnis, menjadi menyempit.
Dalam jangka panjang, konflik yang terus berulang tanpa resolusi dapat menimbulkan learned helplessness, konsep yang diperkenalkan oleh Martin Seligman. Pemimpin mulai merasa bahwa apa pun yang dilakukan tidak akan mengubah keadaan tim. Rasa tidak berdaya ini sangat berbahaya bagi motivasi, karena membuat seseorang berhenti mencoba. Dalam konteks scale up, kondisi ini sering muncul dalam bentuk penundaan keputusan, sikap terlalu hati-hati, atau bahkan keengganan untuk memperbesar bisnis meskipun peluang terbuka.
Bagi banyak pendiri bisnis, usaha yang dibangun bukan sekadar sumber penghasilan, tetapi perpanjangan dari identitas diri. Erik Erikson, dalam teorinya tentang perkembangan psikososial, menekankan bahwa manusia dewasa sangat dipengaruhi oleh kebutuhan akan generativity, yaitu keinginan untuk menciptakan sesuatu yang bermakna dan berdampak. Tim sering kali dipandang sebagai wujud konkret dari generativity ini. Maka ketika tim gagal terbentuk dengan baik, yang terluka bukan hanya sistem kerja, tetapi juga identitas diri pemimpin.
Kesulitan membangun tim dapat memicu rasa malu, frustrasi, dan bahkan rasa bersalah. Banyak pemimpin menyalahkan diri sendiri secara berlebihan, merasa kurang karismatik, kurang tegas, atau kurang inspiratif. Dalam psikologi klinis, pola ini mirip dengan self-critical rumination, yaitu kecenderungan mengulang-ulang kritik terhadap diri sendiri. Ruminasi semacam ini terbukti dalam banyak penelitian sebagai faktor penurun motivasi dan peningkat risiko depresi ringan.
Dalam kondisi psikologis seperti ini, scale up bisnis sering dipersepsikan sebagai ancaman terhadap harga diri. Semakin besar bisnis, semakin besar pula potensi kegagalan tim yang terlihat oleh lebih banyak orang. Akibatnya, secara tidak sadar, seseorang memilih untuk bertahan di zona nyaman, bukan karena tidak punya visi, tetapi karena ingin melindungi diri dari luka emosional yang lebih dalam.
Scale up bisnis pada dasarnya berarti meningkatkan kompleksitas, baik dari sisi struktur organisasi, proses kerja, maupun relasi antarindividu. Bagi seseorang yang sudah mengalami kesulitan membangun tim kecil, bayangan kompleksitas ini bisa sangat menakutkan. Dalam psikologi, hal ini berkaitan dengan intolerance of uncertainty, yaitu tingkat ketidaknyamanan seseorang terhadap situasi yang tidak pasti.
Ketika tim belum solid, ketidakpastian terasa berlipat ganda. Pemimpin tidak hanya menghadapi risiko pasar, tetapi juga risiko internal yang sulit diprediksi. Buku-buku manajemen klasik seperti karya Henry Mintzberg menekankan bahwa peran manajerial sangat bergantung pada koordinasi manusia. Jika koordinasi dasar saja sudah rapuh, motivasi untuk memperbesar skala organisasi akan terhambat oleh rasa cemas kronis.
Rasa takut kehilangan kontrol juga sering muncul. Dalam tim kecil, pemimpin masih merasa bisa mengawasi langsung. Namun, scale up menuntut pendelegasian yang lebih besar. Bagi pemimpin yang sudah lelah menghadapi konflik dan ketidakandalan tim, pendelegasian justru terasa seperti melepaskan kendali pada sesuatu yang tidak bisa dipercaya sepenuhnya. Kondisi psikologis ini membuat motivasi untuk scale up menurun, karena scale up dipersepsikan sebagai kehilangan, bukan pertumbuhan.
Viktor Frankl, melalui logoterapi, menekankan bahwa manusia digerakkan oleh pencarian makna. Dalam konteks bisnis, makna sering ditemukan dalam rasa kebersamaan, kontribusi tim, dan pencapaian kolektif. Ketika kesulitan membangun tim terus berlanjut, makna kerja perlahan terkikis. Bisnis yang awalnya terasa hidup dan penuh harapan berubah menjadi rangkaian masalah interpersonal yang melelahkan.
Ketika makna memudar, motivasi intrinsik ikut menghilang. Scale up bisnis, yang seharusnya menjadi simbol pertumbuhan dan dampak yang lebih luas, justru terasa hampa. Tanpa makna, pertumbuhan hanya berarti bertambahnya masalah. Dalam kondisi ini, menurunnya motivasi bukanlah tanda kelemahan karakter, melainkan respons psikologis yang sangat manusiawi terhadap kehilangan makna.
Frankl juga menekankan bahwa makna tidak bisa dipaksakan dari luar. Jika pemimpin tidak lagi menemukan makna dalam kerja tim, dorongan untuk melangkah lebih jauh akan melemah, betapapun besar potensi bisnis secara objektif.
Salah satu alasan mengapa kesulitan membangun tim sering luput sebagai penyebab turunnya motivasi adalah karena banyak pemimpin menormalisasi kelelahan emosional. Budaya hustle dan glorifikasi kerja keras membuat frustrasi dan konflik tim dianggap sebagai “harga yang harus dibayar”. Akibatnya, pemimpin jarang memberi ruang untuk memproses dampak psikologis dari kesulitan tersebut.
Dalam psikologi organisasi, hal ini disebut emotional suppression, yaitu menekan emosi negatif demi menjaga performa. Namun, penelitian menunjukkan bahwa emosi yang ditekan tidak hilang, melainkan muncul dalam bentuk penurunan energi, sinisme, dan hilangnya antusiasme. Ketika tiba saatnya mengambil keputusan besar seperti scale up, energi psikologis yang dibutuhkan sudah terkuras, sehingga motivasi pun melemah.
Kesulitan membangun tim akhirnya menjadi faktor laten yang memengaruhi keputusan strategis, meskipun jarang diakui secara eksplisit. Banyak pemimpin mengatakan mereka “belum siap” scale up, padahal yang sebenarnya terjadi adalah kelelahan emosional yang belum terselesaikan.
Meski kesulitan membangun tim dapat menurunkan motivasi untuk scale up bisnis, psikologi juga menunjukkan bahwa pengalaman ini dapat menjadi sumber pertumbuhan jika diolah dengan cara yang tepat. Carol Dweck, melalui konsep growth mindset, menjelaskan bahwa cara seseorang memaknai kesulitan sangat menentukan dampaknya terhadap motivasi. Ketika kesulitan dipandang sebagai cermin ketidakmampuan tetap, motivasi akan runtuh. Namun, ketika dipahami sebagai proses belajar tentang dinamika manusia, motivasi bisa pulih dalam bentuk yang lebih matang.
Pemimpin yang mampu merefleksikan kesulitan tim secara jujur, tanpa menyalahkan diri secara berlebihan, berpeluang membangun kapasitas kepemimpinan yang lebih dalam. Dalam jangka panjang, pemahaman ini justru menjadi fondasi psikologis yang lebih kuat untuk scale up. Namun, proses ini membutuhkan waktu, kesadaran diri, dan sering kali dukungan emosional dari luar.
Dengan demikian, kesulitan membangun tim memang dapat menurunkan motivasi untuk scale up bisnis, terutama jika dibiarkan tanpa refleksi dan pemrosesan psikologis. Namun, penurunan motivasi ini bukanlah akhir dari perjalanan, melainkan sinyal bahwa ada dimensi manusiawi dari kepemimpinan yang perlu dipahami lebih dalam sebelum melangkah ke skala yang lebih besar.
Notifications