Ketika berbicara tentang pertumbuhan pengetahuan dalam organisasi, pertanyaannya sering diarahkan ke satu pihak: atasan, HR, atau bahkan sistem pelatihan. Seolah-olah ada satu “penanggung jawab utama” yang menentukan apakah seseorang berkembang atau tidak.
Tapi dalam pengalaman melihat dinamika tim, jawabannya jarang sesederhana itu. Karena learning bukan sesuatu yang bisa “diberikan” sepenuhnya dari luar, tapi juga tidak sepenuhnya bisa dibiarkan berjalan sendiri.
Individu: Titik Awal yang Tidak Bisa Digantikan
Pada akhirnya, tidak ada yang bisa belajar menggantikan orang lain. Rasa ingin tahu, inisiatif untuk mencari tahu, dan kemauan untuk mencoba adalah hal yang hanya bisa datang dari individu itu sendiri.
Tanpa ini, sebaik apa pun sistem yang disediakan organisasi, pembelajaran akan berhenti di permukaan.
Carol Dweck dalam Mindset menjelaskan bagaimana growth mindset—keyakinan bahwa kemampuan bisa berkembang—menjadi fondasi penting dalam proses belajar. Tanpa pola pikir ini, kesempatan belajar sering tidak dimanfaatkan.
Organisasi: Menciptakan Lingkungan yang Memungkinkan
Di sisi lain, individu tidak belajar dalam ruang hampa. Lingkungan sangat menentukan apakah proses belajar itu bisa terjadi atau justru terhambat.
Organisasi berperan dalam menyediakan akses, waktu, dan ruang untuk berkembang. Apakah ada kesempatan untuk mencoba hal baru? Apakah kesalahan diperlakukan sebagai bagian dari proses, atau langsung dihukum?
Amy Edmondson dalam The Fearless Organization menekankan pentingnya psychological safety, di mana orang merasa aman untuk bertanya, mencoba, dan bahkan gagal tanpa takut disalahkan.
Tanpa kondisi ini, banyak potensi belajar yang tidak pernah muncul, bukan karena tidak ada kemampuan, tapi karena tidak ada rasa aman.
Atasan: Jembatan Antara Potensi dan Realitas
Peran atasan sering kali berada di tengah—menghubungkan individu dengan sistem organisasi.
Seorang atasan bisa mempercepat atau justru menghambat proses belajar. Bukan hanya lewat arahan, tapi juga lewat cara memberi feedback, memberi tantangan, dan membuka ruang diskusi.
Dalam Multipliers, Liz Wiseman membedakan pemimpin yang mampu “mengalikan” kapasitas tim dengan yang tanpa sadar justru membatasi. Perbedaannya sering bukan pada niat, tapi pada bagaimana mereka melibatkan orang lain dalam proses berpikir.
Insight yang Jarang Disadari: Learning Itu Tanggung Jawab Bersama, Tapi Tidak Simetris
Menariknya, meskipun semua pihak berperan, tanggung jawab ini tidak simetris.
Individu bertanggung jawab untuk mau belajar.
Organisasi bertanggung jawab untuk memungkinkan belajar.
Atasan bertanggung jawab untuk mengarahkan dan mempercepat prosesnya.
Jika salah satu hilang, learning tetap bisa terjadi, tapi tidak optimal. Jika individu pasif, peluang terbuang. Jika organisasi tidak mendukung, usaha individu terhambat. Jika atasan tidak terlibat, arah menjadi kabur.
Ketika Semua Saling Menunggu
Masalah sering muncul ketika masing-masing pihak merasa bukan mereka yang paling bertanggung jawab.
Individu menunggu pelatihan.
Organisasi merasa sudah menyediakan fasilitas.
Atasan fokus pada target kerja.
Akhirnya, learning tidak benar-benar terjadi, bukan karena tidak mungkin, tapi karena tidak ada yang benar-benar mengambil peran.
Penutup: Bukan Siapa yang Paling Bertanggung Jawab, Tapi Siapa yang Mau Memulai
Jika harus memilih satu titik awal, jawabannya kembali ke individu. Karena di sanalah keputusan untuk belajar atau tidak pertama kali terjadi.
Tapi pertumbuhan yang konsisten tidak bisa bergantung pada individu saja. Ia butuh sistem yang mendukung dan kepemimpinan yang mengarahkan.
Jadi, bukan soal siapa yang paling bertanggung jawab, tapi bagaimana ketiganya—individu, atasan, dan organisasi—saling mengambil peran tanpa saling menunggu.
Karena learning dalam organisasi bukan hasil dari satu pihak, tapi hasil dari keterhubungan yang bekerja dengan baik.
